Igennem de sidste par år, har jeg læst en lang række artikler, der behandler emnet ledelse! Senest har jeg læst Per Østergaards artikel i Jyllands-Posten “Ind til benet af lederevnen” og for et par dage siden kunne jeg læse en anmeldelse af Bøje Larsens bog “Mening med galskaben – oversigt over ledelsesteorierne”. Også Steen Hildebrandt har i en artikel i Berlingske i maj måned konstateret, at der er mange dårlige ledere i erhvervslivet og den offentlige sektor.
Per Østergaard er meget konkret og kan kvantificere antallet af dårlige ledere til 100.000! Hvis blot vi antager at disse ledere i gennemsnit har 5 medarbejdere, så rammer dårlig ledelse 500.000 medarbejdere hver dag! Hvilket betyder at det inkompetente lederskab er til diskussion ved 500.000 middagsborde hver eneste aften – så meget fylder dårlig ledelse nemlig i den private familie. Det giver langt hen ad vejen forklaringen på den udbredte stress og depression blandt medarbejdere i arbejdsmarkedet. Dårligt og inkompetent lederskab er ekstremt stressende og fører til sygdom.
I artiklen konstateres det også, at vi har anvendt ca. 18 milliarder på lederuddannelse, hvorfor det er beskæmmende at 33 % af alle ledere betegnes som uegnede! Man kan måske endda gå så vidt at undre sig over, at vi befinder os i en krise, når der er ofret så mange penge på ledelse, der vel gik ud på, at vi ikke skulle komme i en sådan situation??
Flere af verdens ledelsesguruer har i de senere år problematiseret de uddannelser, som foregår i kursuslokalet. Både Henry Mintzberg og Gary Hamel tordner mod MBA uddannelserne og de attraktive managementforløb på business skolerne og universiteterne. Men ikke desto mindre så markedsføres disse uddannelser heftigt i alle medier – fordi de har fået status og er blevet adgangstegnet til en særlig loge, hvorfra lederne til erhvervslivets topstillinger rekrutteres. MBA uddannelsen og lignende uddannelser er IKKE lederuddannelser! Det er managementuddannelse! Og der er meget stor forskel på disse 2 begreber. Det er grundlæggende her, at ledelsesfilosofien er gået galt i byen. Begge kompetencer (ledelse og management) er under normale omstændigheder lige vigtige i lederopgaven, men i en krise er lederopgaven vigtigst. Sagen er blot den, at de 2 hovedkompetencer skal læres på 2 helt forskellige måder.
Indledningsvis bliver jeg nødt til at skabe klarhed over en vildfarelse, som på mange måder præger den generelle debat om ledere, både når det gælder de mandlige og de kvindelige, der byder sig til.
En akademisk uddannelse er IKKE en lederuddannelse. Det er en FAGLIG uddannelse! Så på den baggrund, kan man sige, at den største “ufaglærte” gruppe i dansk erhvervsliv er “ledere”!
Det eneste sted man i dette samfund støder på en reel lederuddannelse – er forsvarets befalingsmands- og officersuddannelse. Her lærer de unge soldater i en meget tidlig alder, at have ansvar for med en enhed at løse konkrete opgaver. Og hele uddannelsen er lagt an på forberedelse efter pædagogiske principper, gennemførelse og træning samt evaluering både på det faglige og især det personlige plan. Her arbejdes der konkret med den relationelle kompetence. Den kompetence, der skal få soldaterne til at “følge” deres leder af lyst og overbevisning og i troen på, at officeren ved, hvor vi skal hen, hvordan vi kommer der hen, og på hvilken måde opgaven skal løses. Etableres denne fortrolighed og tillid ikke, er det selve livet der er på spil. Officeren skal ganske enkelt sørge for at “kampkraften” i enheden bevares på så højt et niveau som muligt, hvilket indebærer, at officeren skal sørge for at soldaterne får klare opgaver, evaluering af løsningen, noget at spise, hvile og søvn og får vedligeholdt udstyr. Det er ledelse! Og det er i virkeligheden nøjagtig de samme vilkår, der er på spil for en erhvervsleder. Officeren skal hele tiden sørge for at have en meget tæt kontakt til og fornemmelse for hver enkelt soldat, så han kan regne med, at de følger ham, når han giver en ordre. Er den kontakt ikke tilstede, er det officeren, der bliver skudt først. Det er fuldstændig det samme der sker mellem erhvervsledere og deres medarbejdere, når det ikke fungere. Her bliver lederen også “skudt” – bare ikke fysisk, men afstanden er næsten den samme.
Ledelseskompetencen i forsvaret indeholder; pædagogik, psykologi, empati, intuition, mod, føring, strategi, overblik og handlekraft. Mod, føring og handlekraft kan slet ikke stå alene. De første kompetencer er en forudsætning for de sidste. Og det er præcis de kompetencer, som mange danske erhvervsledere mangler.
Alle artiklerne og erfaringerne beviser, at man i mange år har lært lederne “teorien” om ledelse, men det er aldrig blevet til en personlig individuel lederadfærd. Endvidere har alle teorierne det formål, at “ensrette” og standardisere lederskabet ind i en konform, instrumentel og mekanisk ramme – derfor går det galt!
Ledelse er ikke en kognitiv og intellektuel teori, men en meget mere kompleks størrelse, der kræver helt anderledes tilgange, end de anerkendte uddannelsesmodeller og teorier. Per Østergaard skriver i sin artikel at; “nogen må ind og se efter, hvad cheferne helt præcist går rundt med mellem højre og venstre øre”. Jeg vil gerne tilføje; “hvad lederne helt præcist går rundt med mellem højre og venstre lunge?” Fejlen opstår nemlig, når man tror, at ledelse kun er noget, der foregår i hovedet – det er kun en meget lille del, der i virkeligheden foregår i hovedet. Lad mig derfor give et kvalificeret bud på, hvad det handler om. Hele vores uddannelsestradition handler om intellektuel og kognitiv indlæring lige fra børnehave til man forlader universitetet. Derfor bliver man ved med at angribe lederudviklingen ad en kognitive og intellektuelle vej, men de mange milliarder og resultatet beviser, at den vej ikke duer, når det handler om personlig udvikling, som forudsætning for et succesfuldt lederskab.
Rigtig mange ledere går rundt med en “viden” om ledelse, men i deres handlinger sker der noget helt andet, eller sagt på en anden måde, der sker det, der altid er sket – ingen ledelsesmæssig forandring.